近两年金（jīn）融危机对制造企业特别是（shì）OEM制造企业影响很大，珠江三（sān）角洲地区，东莞、深（shēn）圳等做OEM的企业，最早（zǎo）倒下的就是一个玩具（jù）厂，很多OEM企业订（dìng）单减少，产品卖（mài）不出去，积压，贷款（kuǎn）困难，资金困难。所以，OEM企业怎（zěn）么生存，怎么发展是（shì）很多企业在思考的问题。 

　　现在很多（duō）人（rén）在探讨OEM出（chū）路，有一些专（zhuān）家提（tí）出（chū）很多很（hěn）好的建议，有几个问题大家可（kě）以思（sī）考： 

　　第一（yī）是怎样创（chuàng）品（pǐn）牌与产业（yè）升级（jí）。做OEM，从供应链角（jiǎo）度（dù）来看，属于供应链末端，从OEM变成所谓OBM(品牌制造商)，能不能从供应链（liàn）的（de）末端上升到前端去?从（cóng）供应链角度来（lái）看（kàn）利润最低是后面（miàn），从服装、纺（fǎng）织供应链可（kě）以（yǐ）看出来，棉（mián）花是最初供应（yīng）链的接点，农（nóng）民种棉花挣的利润是最（zuì）小的，然（rán）后到纱线又多一点，织布又多一点，匀染、服装（zhuāng）又高一（yī）点，销售服装最（zuì）高，在（zài）供应链产业结（jié）构中越处（chù）于（yú）尾端利润越小。所（suǒ）以要（yào）创造品牌（pái）。但（dàn）变成一个OBM企业也是艰（jiān）难的选择。 

　　第二（èr）就是产业转移。从大城市向（xiàng）中小（xiǎo）城市转移，向更低劳动力的地方（fāng）转移（yí）。如（rú）广东转移到江（jiāng）西（xī）、湖南（nán）、广（guǎng）西、海南等一些附近的省区，这些省区劳动力更便宜，税收更低，资（zī）源更丰富。 

　　第三是供应（yīng）链结构（gòu）调整。在没有（yǒu）办法变成（chéng）OBM的情况（kuàng）下，还是OEM，怎么调整供应（yīng）链的结（jié）构?比如，从下（xià）游来看，做（zuò）市场原来都是一岸一出（chū）口，现在很多企（qǐ）业（yè）做出了调（diào）整，开始开辟国（guó）内市场。从上游（yóu）原料（liào）开始，原来依赖进口，现在（zài）要本土化，这也（yě）是（shì）供（gòng）应链（liàn）的调整。 

　　从供应链角（jiǎo）度来看，我们要考虑（lǜ）怎么从供应链（liàn）内部整合（hé）、提（tí）升（shēng）内（nèi）部的（de）竞争力。从（cóng）OEM来（lái）讲，供（gòng）应（yīng）链在它与OBM之间有很重要关系，你跟它（tā）的（de）关系不紧（jǐn），它倒下你接着（zhe）就（jiù）倒下，不知道市场发生（shēng）什（shí）么（me），处于被动（dòng）状态。所（suǒ）以能否掌握市场主动（dòng）权（quán），跟下游龙头（tóu）企（qǐ）业紧密（mì）的捆绑在（zài）一（yī）起，而且（qiě）能够风险分担（dān），利（lì）益共享。在供应链机（jī）制下（xià）运作，生存能力才（cái）会更强。供（gòng）应链（liàn）管理要提升OEM制造企业竞争（zhēng）力，就是要考（kǎo）虑这些问题，从OEM制造企业现状可以看出供应链（liàn）管理对我们非常重要（yào）。 

　　供应链（liàn）管理（lǐ）有一些核心（xīn）的理念和策略，一般来讲供应链是精干、快速、灵活的。如（rú）果（guǒ）想要使各个（gè）供应链（liàn）环节节省成（chéng）本，加快速度，压（yā）缩（suō）时间，充（chōng）分利用信息（xī）技术，来优化整（zhěng）个供应链体系，就（jiù）要从流程上（shàng）、产品上各个方（fāng）面进行改善，然后企业间紧（jǐn）密合作，专注于核心的竞争力。供（gòng）应链并不是什么都要（yào）做，要有核心竞争力，同（tóng）时要以（yǐ）顾客为中心，这些都是在（zài）供（gòng）应链管理谈（tán）的一些（xiē）概念。 

　　有一些理论支（zhī）撑我们做（zuò）供应链管理。比如在华中科大（dà）做国家863项目，就（jiù）是集（jí）成的概念（niàn），怎么集成?横向集成和纵向集成，现在大家讲横向集成，等一下我给大家讲比亚迪纵向集成。 协（xié）调，供应链非常（cháng）强（qiáng）调（diào）协调，信息的协（xié）调，组织（zhī）的协调，在不（bú）同企业之间（jiān）要（yào）有协调。合（hé）作要有双赢或者多（duō）赢，两（liǎng）个（gè）企（qǐ）业就是双（shuāng）赢，多个企业就是多赢。系（xì）统也要从（cóng）整（zhěng）体和局部考虑，不能仅靠一个局部（bù），站在一个企业自身的角度去搞，要从（cóng）整体上，前前后后考虑。 

　　供应（yīng）链（liàn）讲集成有（yǒu）两（liǎng）种（zhǒng），一种纵向一种横向（xiàng），所谓纵向集成就是纵向一体化，横向集成就是横向一（yī）体化，纵向（xiàng）集成什（shí）么都（dōu）自己（jǐ）做（zuò），从原料加工到半成品到成品，一（yī）直到销售全（quán）部囊括。80年代以前企业是纵（zòng）向集成，80年代以（yǐ）后（hòu）是横向集成，就是联盟（méng）。从行政上没有隶属（shǔ）关系，但（dàn）是（shì）有利（lì）益关（guān）系（xì），合作的关系。纵向一体化（huà），横向一体化是（shì）逆反的关（guān）系（xì），当（dāng）一个企业纵向一体化（huà）到一（yī）定程度以后，自（zì）然可能就向横向一体化发（fā）展，或者说当整（zhěng）个市场上（shàng）很多（duō）人在纵向一（yī）体化的时（shí）候（hòu），就会有人走横向一体化。纵向（xiàng）一（yī）体（tǐ）化的时（shí）候，就（jiù）会有（yǒu）其（qí）它人跟你竞争，他也在做纵向一体化，大家都做纵向一体化，供应链复（fù）杂（zá）度（dù）增加了。全（quán）部都要（yào）管，供应链组（zǔ）织就板结了，就是官僚化，一官僚化以（yǐ）后大家要（yào）解（jiě）体（tǐ），解体（tǐ）以（yǐ）后又（yòu）往横（héng）向一体化发（fā）展，开始（shǐ）剥离出来，比（bǐ）如说宝供物流从宝洁里面分离出来，原（yuán）来是宝（bǎo）洁底下一个部门（mén），一分离出来就变成一个合作（zuò）伙伴，而不（bú）是内部一部分（fèn）。 

　　横向一体化（huà）以后，很多（duō）OEM跟OBM就是（shì）横向一体（tǐ）化的关系，当OEM掌握制造技（jì）术以后，很有可能（néng）也想（xiǎng）做研发（fā），也想做销售，想控制市场，控制市场以后（hòu），又（yòu）变（biàn）成纵向一体化，所以又往纵（zòng）向一体化发展。所以纵向一体化就像一个钟摆一样（yàng），到（dào）一（yī）定程度以后会（huì）走（zǒu）逆（nì）反方向，所以（yǐ）就是三十（shí）年河东（dōng），四十年河西。 

　　从历史上来讲，供应链一些相关（guān）技术（shù）在不断演变，随着我们企（qǐ）业（yè）竞（jìng）争焦点不断的演变，技术（shù）也发生一些（xiē）改变（biàn）。早期60、70年代（dài）我们叫基于成本的（de）竞争，这（zhè）个时（shí）候更（gèng）多（duō）从库（kù）存降低成（chéng）本角度，所以当时库存（cún）EOQ、ROP经典（diǎn）库存管理，后来演变（biàn）成（chéng）DRP，制造资源计划等等，这些都是在70、80年代就（jiù）发展出来（lái）。后来就（jiù）是EDI技术，到了80年代叫质量竞争的（de）时（shí）代，日本的企业风靡全球（qiú）有一个GIT，就（jiù）是“四化”生产，现在叫精益生（shēng）产或者精细（xì）生产（chǎn）。还有供应链QR快（kuài）速反应，CPR就是快速补（bǔ）给系统，ECR有效客（kè）户响应（yīng），也是在那个时候发（fā）展起（qǐ）来的。 

　　供应链相（xiàng）关技术的演变 

　　90年代就有竞争叫品种竞争，谁生产品（pǐn）种更（gèng）多，就（jiù）掌握（wò）市场。如（rú）何（hé）使（shǐ）市场快速满足（zú）需求有TOC理论瓶颈管理，还有（yǒu）VMI是供应链（liàn）关（guān）系管理。到了90年代（dài）叫基于时间的竞争，这（zhè）个时候强（qiáng）调速度，ERP的概念被提出（chū）来。90年代嘎纳（nà）公司（sī）率先提出ERP概念，我国是（shì）在（zài）1998年之后（hòu）才开始推。还有MEC制造（zào）系统也是（shì）在（zài）这（zhè）个（gè）时候出现。到了2000年（nián）以后是基于服务竞（jìng）争，更（gèng）强调服务理（lǐ）念，服务要考虑顾客，比如说CPFR就是合作预测补给系统，CRM是客户关系管理，SRM供（gòng）应商关系管（guǎn）理，2005年（nián）这里面又更进一（yī）步，RFID射频扫描技术（shù），还有ECM企业（yè）商务管理，ISCM集成化供应链管理。 

　　供（gòng）应链管理随着（zhe）历（lì）史（shǐ）的（de）演变，随着外界企业（yè）竞争环境的改变，技术（shù）在不（bú）断的改（gǎi）变。不管怎（zěn）么改变，我们现在强调（diào）供应链要同步化。怎么同步?一个是信息同步，没有信息延迟（chí），供应链各个（gè）环节以（yǐ）最快的速度响应顾客的需求（qiú）;运作同（tóng）步，各个环节企（qǐ）业运作活动能（néng）够（gòu）协调一致，减少等待和库存;理（lǐ）念同（tóng）步，经营理（lǐ）念与（yǔ）目（mù）标一致，要么（me）追求成本效应，要么追求时间响应，或者两（liǎng）者（zhě）同时，以（yǐ）共同的（de）供应链目标（biāo）进（jìn）行协作，形成生命共同（tóng）体价值（zhí）理念。 

　　所以供应（yīng）链管（guǎn）理非（fēi）常（cháng）重要是同步化。怎么协同?供应链就是协同，协同运作，供应（yīng）链管理一开始就和（hé）信息技术连在一起。十（shí）年前我们在做国家863项目（mù）的（de）时候（hòu），原（yuán）来大（dà）家信息集成都在企业内部做，我们是（shì）从供应链角度来（lái）考虑信息集成，怎么和（hé）供应商、客（kè）户分享信息（xī），从这（zhè）个角度打破传统所谓封（fēng）闭集（jí）成的概念。所以信息技术在供应链管理一（yī）开始（shǐ）就和信息技术联系（xì）在（zài）一起，信息技术（shù）和（hé）供应（yīng）链管理有三个层次支撑，第一信息集成，第二（èr）信（xìn）息（xī）分享共享，第（dì）三最高（gāo）层次协同计划。 

　　1997年马士华教授提出一个X模型，和著名（míng）企（qǐ）业信息化研（yán）究中心教（jiāo）授希尔提出。马士化教授提（tí）出供（gòng）应商和分销商信息怎（zěn）么集成到制（zhì）造商（shāng）的模（mó）型。所谓X模（mó）型，是把后面供应（yīng）商和前面（miàn）分销、客（kè）户信息集成（chéng）上（shàng）去的（de）一个概（gài）念。这个打（dǎ）破了传统，所以当时（shí）我（wǒ）们开发系统是十（shí）五863成果展示。 

　　基（jī）于供应链（liàn）的企业集成模式（shì）“X”模型 

　　供应链协同运作信息支撑一个是解决自己内部流程问题，第二个（gè）解决供应商和用户沟（gōu）通问题。供应链管理（lǐ）从信息技术来看，实际上是不断扩大的范围。从组织结构来看，我们刚开始用MRP的时（shí）候，支（zhī）撑的是（shì）独（dú）立的部门，用一个数据库来支撑，后来（lái）MRP就扩展到财务，资金流和（hé）物流一体化，企（qǐ）业（yè）内部（bù）构建（jiàn）了一（yī）个（gè）企业内部。后来又进入更大范围，企业互联网，这个时候（hòu）进（jìn）入（rù）ERP时代，企业从内部资源管理开始进入了（le）更大范（fàn）围的网络化（huà）组织的资源管理，从内部组织，内部（bù）的资源管理向怎（zěn）么建（jiàn）立企（qǐ）业合作关系（xì），以及同步化供应链整个方向去演（yǎn）变。IT技术从单机开始局部出去，到整（zhěng）个外部（bù）数据互联，组（zǔ）织架构从独立组（zǔ）织到网络化组织，这个是供应链信（xìn）息技（jì）术的支撑。 

　　在供应链里面协同运作有（yǒu）一（yī）个比较典型（xíng）VMI技术，供应（yīng）商管理库存。现在有些企业在使（shǐ）用，但有些企业使用效果不（bú）是太好，改变了谁拥（yōng）有库存谁管理库（kù）存的理念（niàn），所以（yǐ）就实现（xiàn）供应链信息，两个企业分（fèn）享，但是需要供应链信息集成技术，数据传输的技（jì）术（shù），还有（yǒu）自动化（huà）数据采集系统，还（hái）有（yǒu）库存的补给（gěi）策略等等。VMI可以大大降低成本（běn），降低（dī）用（yòng）户或者下游企（qǐ）业（yè）的成本，同（tóng）时可以把它的精（jīng）力解脱（tuō）出（chū）来，从管理库存（cún）转变成管理核心（xīn）业务。因为（wéi）库存不是他的核心内容，而（ér）提高柔性，减少存货投资，很多企业原来投资大量的库存管理，现在可以减少（shǎo）这方面（miàn）。 

　　沃尔玛与宝洁的VMI运作（zuò）系统，通过把沃尔玛超市货架信息，分销库存信息跟（gēn）宝洁里面销售（shòu）系统信息连接起来，信息联（lián）、物流，做到信（xìn）息流和（hé）物流同步化（huà）。还（hái）有（yǒu）一个例子香港吉之岛和宝洁（jié）VMI系统，宝洁是一个供应（yīng）商，吉之岛是一个用户（hù），通（tōng）过吉之（zhī）岛里面销（xiāo）售库存，起到数据更新和传输的（de）作用（yòng），但是并不做库存真正（zhèng）角色。真正决策是宝洁（jié）CPFR软件，通过一个系（xì）统，通（tōng）过一定决策把订货补货（huò）信息传输出去，这样的话形成信息流、物料（liào）流的统（tǒng）一，这个是非常（cháng）好的供应链（liàn）管（guǎn）理策（cè）略。 

　　宝洁与吉（jí）之（zhī）岛的VMI系（xì）统（tǒng） 

　　CPRF合作预（yù）测、计（jì）划（huá）与（yǔ）补给系统。这个是高（gāo）级供应链（liàn）同步（bù）运作策略，在国外，这个（gè）策略也有企业（yè）在使用，但（dàn）是对于国内企业，就我所知还没有企业能够使用（yòng）起来。原因可（kě）能有多（duō）方面，如果（guǒ）没有很好的（de）合（hé）作（zuò）环境，这个系统是很难建（jiàn）构起（qǐ）来的。主要是三个层次（cì），九（jiǔ）个步骤。上面一个层次叫计（jì）划，中间叫预测，下面叫补给，同（tóng）步协同（tóng）计划（huá）预测补给，大家一（yī）起来做（zuò）预测，大家一起来做（zuò）计划，大家一起来共同做（zuò）库存的补给决（jué）策。这个在国（guó）外（wài）还可以，因为涉及到企（qǐ）业信息化和企（qǐ）业之间的合作关系，我（wǒ）们国（guó）内就我个人了解做起来（lái）相当困难，目前来讲企业的基（jī）础达不到这个条件。 

　　CPRF合作预测、计划与补给系统 

　　两个（gè）企业，一个是分销（xiāo）商，一个是制造商。要建立一个合作框架，比如建立长期的协作商业计划，大家进行预测的（de）时候要（yào）同（tóng）步（bù），比如制造商做预测要考虑到（dào）历史销售数据（jù），尽你自身（shēn）生（shēng）产过程中（zhōng）一些例如的情况，分销商要考虑到市场的变动情况，这（zhè）些（xiē）实时的（de）数字同时来（lái）处理，所以大家建立（lì）预（yù）测（cè）的数据就更准确，更好，比单一企业做更好。补给（gěi）也是这（zhè）样，快速补给，这个（gè）是供应链高级信息分享技术，或者协同运作技术。从理论界（jiè）来（lái）讲，仍然是（shì）研（yán）究（jiū）一个课题。 

　　供应链发展有几个（gè）趋（qū）势，一个是绿色化，所谓绿（lǜ）色供（gòng）应（yīng）链。现在非常强（qiáng）调（diào）绿色化概念，很（hěn）多（duō）企业在设计、生产、物流等各个环节都应该考虑（lǜ）消耗的能源，或（huò）者（zhě）说消耗的资源（yuán）是不是最少（shǎo），对环境污染要（yào）尽量减少。要从（cóng）整个生命周期来考虑整个（gè）供应链，不要（yào）考虑生产出（chū）来就怎么样（yàng）。绿色供应链强调反向回收，很多国外企业非常强调（diào）生产者的责任，生（shēng）产出（chū）来（lái）一个东西污染要自己处理，这（zhè）个是（shì）非常重要的（de）概念。要从全生命周期来看待供应链，物流企业也好，生产企（qǐ）业、分销企业都要考（kǎo）虑绿色的概念，这个是现（xiàn）代（dài）国际（jì）上非常强调，我们国家也（yě）大（dà）力推崇所（suǒ）谓（wèi）绿色供应链的概（gài）念（niàn），要让环保理念渗透（tòu）到整个（gè）供应链（liàn）里面（miàn）去。 

　　第二个是差别化与（yǔ）定制（zhì）化供应（yīng）管理，现（xiàn）在我们强调（diào）顾客或者消费（fèi）者差别化，怎么按照顾（gù）客的需求（qiú）来响应，定制化来做供（gòng）应链。现在是一对一（yī），做汽（qì）车都是（shì）大批量（liàng）生产（chǎn），国外强调汽车要（yào）定制，面向订单（dān）式，汽车也要（yào）定（dìng）制化。还有像家具（jù）这种（zhǒng）企业定制化，汽车传统大批量生产（chǎn），也可（kě）以（yǐ）进行定制化，定制化以后响应就会很（hěn）快，要差别化（huà），把（bǎ）供应链（liàn）跟别（bié）人区（qū）别开来。 

　　第三个（gè）面向顾客（kè）的价值流（liú）管（guǎn）理，前（qián）面讲供（gòng）应链成（chéng）本（běn）和（hé）时（shí）间非常重（chóng）要，最终都有价值流的问（wèn）题，落实到价值。所以怎么（me）把顾客的价（jià）值（zhí）流，把不是专注于企业，而（ér）是从顾（gù）客首先（xiān）考虑，能不能提（tí）供给顾客价值（zhí），这（zhè）个价值是什（shí）么，是一个新的理念（niàn），要面向顾客的价值流管理（lǐ），而不是面向企业价值流管理，这个是未（wèi）来供应链（liàn）管（guǎn）理新的趋（qū）势。